На сегодняшний день задачи совершенствования, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов является одним из приоритетных направлений развития для многих компаний и предприятий. В нынешних условиях все сильнее ощущается ограниченность классического подхода к повышению эффективности бизнеса: крупные организации отмечают, что традиционные подходы к анализу и контролю бизнес-процессов посредствам опросов, ручного сбора информации, наблюдения и описания требуют огромного количества человеческих, временных и финансовых ресурсов. Более того, традиционная методика не позволяет составить абсолютно достоверную формальную модель бизнеса так как используемые технологии не успевают за быстротой изменений бизнес-процессов, потребностями бизнеса по адаптации к изменяющимся внешним условиям. Поэтому проекты по внедрению BPM (Business Process Management) технологий зачастую показывают не столь хороший результат, как от них ожидается.
В таких условиях все большее значение приобретает потребность в технологичных ИТ-инструментах, позволяющим организациям работать с бизнес-процессами на основе больших данных, которые формируют различные события. Цель такого запроса – непрерывно («на лету») анализировать бизнес-процессы выбранного уровня с крайне высокой точностью, а также своевременно вносить изменения и коррективы, тем самым повышая операционную эффективность деятельности компании
2. Востребованность и ценность процессного управления
В целом, спрос на технологии по управлению бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) и на внедрение ИТ систем по управлению бизнес-процессами продолжает расти из года год. Помимо уже достаточно стандартных и в даже какой то мере обыденных функций по анализу, моделированию, регламентации и оптимизации бизнес-процессов организации в настоящее время внедряют инструменты интеллектуального анализа бизнес-процессов (process mining), занимаются улучшением бизнес-процессов с помощью программных роботов (robotic process automation, RPA), автоматизируют свои бизнес-процессы с помощью гибких ИТ систем, без необходимости программирования (low-code системы). Несомненно, такому спросу способствует стратегическая необходимость цифровой трансформации многих компаний, необходимость повышения гибкости бизнеса – его адаптации к изменениям рыночной среды, рост требований клиентов к качеству и скорости обслуживания
Аналитики мировой исследовательской компании Gartner подтверждают, что внедрение процессного управления имеет решающее значение для успеха трансформации бизнеса1. «Успех означает стать адаптивной организацией, и лишь немногие руководители осознают, что управление бизнес-процессами может помочь им добиться желаемой адаптивности, — говорит Саманта Сирл, старший аналитик Gartner. «Управление бизнес-процессами (BPM) может обеспечить такой уровень гибкости для бизнес-операций в сочетании с другими дисциплинами… Организации, внедряющие BPM, с гораздо большей вероятностью достигнут желаемых бизнес-результатов», — добавляет Сирл.
Несколько цифр, подтверждающих рост востребованности технологий по управлению бизнес-процессами:
- По исследованию2 компании Global Industry Analysts, Inc. вышедшему в октябре 2022 г., мировой рынок управления бизнес-процессами (BPM), оцениваемый в 10,5 млрд долларов США в 2020 году, по прогнозам, достигнет размера в 19,2 млрд долларов к 2027 году. Ежегодный рост рынка составляет в среднем 9,1% в течение 2020–2027 годов;
- Прогнозы развития российского рынка BPM предполагают его рост примерно такими же темпами, как и мирового рынка3 — рост в ближайшие годы на 9-12% в год.
Таким образом, мы видим, что спрос на услуги и ИТ системы по управлению бизнес-процессами увеличивается во всём мире из года в год. Процессное управление используется организациями, находящимися на разных этапах жизненного цикла, организациями разных размеров и работающими в различных отраслях: от кинопроизводства и медицины — до крупных промышленных компаний, ритейлеров, логистических операторов и пр.
3. Внедрение процессного управления
3.1. Стратегия и тактика внедрения процессного управления
Стратегия и тактика внедрения процессного управления различаются от компании к компании. Помимо того, что у каждой компании существуют свои стратегические цели, они еще и находятся на разных стадиях своего жизненного цикла, что также рекомендуется учитывать.
Для компаний находящихся на ранних этапах своего развития (стадиях «высокой активности» и «юности» по И. Адизесу4) процессное управление в целом грамотнее использовать для первоначальной систематизации и повышения эффективности управления: структурирования деятельности, управления знаниями, распределения ответственности за реализацию процессов, а также для отладки и автоматизацию ключевых процессов которые влияют на доход и рост доли рынка – продажи, обслуживание клиентов, повышение лояльности клиентов и т.п.
| Рисунок 1. Жизненный цикл организации по И. Адизесу |
Компании находящихся на более продвинутых этапах своего развития (стадии «расцвета» и «стабильности») с помощью процессного управлению должны с одной стороны повышать эффективность своих процессов: увеличить их скорость и качество, проводить автоматизацию, сокращать издержки, а с другой стороны активно начинать работать по увеличению гибкости бизнес-процессов – способности быстро изменяться. Для этого необходимо внедрять технологии управления изменениями процессов, внедрять инструменты быстрой их адаптации (в т.ч. с помощью low-code систем).
Ну а компании находящиеся на стадиях «аристократии» и «бюрократии», в первую очередь, должны обратить внимание на технологии процессного управления для трансформации своей деятельности/созданию новых бизнес-моделей, кардинальный пересмотр/реинжиниринг бизнес-процессов, увеличение скорости вывода продуктов на рынок (time-to-market) и внедрения систем управления изменениями процессов.
3.2. Цели внедрения процессного управления
Любая организация, желающая получить качественный результат от внедрения системы управления бизнес-процессами, прежде всего должна ответить на вопросы: «Что мы хотим достичь при помощи процессного управления?», «Что даст на процессное управление в стратегической и тактической перспективах?».
Внедрение процессного управления — это достаточно непростая программа действия, а как показывают исследования5 – порядка 70% сложных, масштабных программ изменений не достигают заявленных целей. В этой связи чёткое целеполагание здесь чрезвычайно важно.
Ориентируясь несомненно на свои задачи, организация, с другой стороны, должна представлять — каких целей возможно достичь с помощью процессного управления. В таблице ниже, мы структурировали стратегические задачи организации, которые можно решить с использованием процессного управления и добавили технологии, которые могут помочь с решением данных задач:
| Стратегические задачи, решаемые с использованием процессного управления | Наименование используемой технологии |
|---|---|
| Повышение удовлетворенности клиентов, рост доходов | · Анализ и оптимизация клиентских процессов: продажи и обслуживание клиентов (с использованием инструментария User journey, Customer Journey Map). · Повышение стабильности и качества производственных и клиентских процессов с использованием технологии Six Sigma · Кросс-функциональное выстраивание сквозных бизнес-процессов с ориентиром «на клиента» |
| Оптимизация затрат, повышение эффективности | · Анализ, моделирование и оптимизация конкретных бизнес-процессов (производство, закупки, логистика и пр). · Внедрение систем бережливого производства (LEAN), производственных систем · Оптимизация бизнес-процессов с использованием технологии Process Mining · Снижение внутри-процессных затрат, устранение потерь и функций не добавляющих ценность, устранение дублирования функций и пр. |
| Структурирование деятельности организации, построение корпоративной архитектуры | · Создание реестра бизнес-процессов, внедрение корпоративной процессной-архитектуры. · Определение Владельцев бизнес-процессов, Поставщиков, Потребителей и ключевых участников процессного управления · Формализация и регламентация бизнес-процессов. · Определение прав и полномочий участников бизнес-процессов. · Внедрение ролевых матриц исполнителей функций |
| Повышение гибкости бизнес-процессов | · Автоматизация бизнес-процессов, в т.ч. с использованием BPMS и low-code систем · Внедрение и автоматизация систем по управлению изменениями в бизнес-процессах: сбор запросов на изменения, оперативное согласование и создание моделей, автоматизация, регламентация, коммуникации · Он-лайн мониторинг и изменение бизнес-процессов с использованием технологии Process Mining |
| Рост качества управленческих решений. Real-time data | · Внедрение и развитие корпоративного портала c базой знаний по бизнес-процессам (структурирование знаний, документация) · Сбор аналитики по бизнес-архитектуре и процессам (отчеты, дашборды). Real-time data · Прогнозирование протекания бизнес-процессов с использованием технологии Process Mining |
| Развитие и вовлечение персонала в изменения | · Внедрение коммуникационной digital & social среды для обсуждения и улучшения процессов. · Внедрение сети Агентов Изменений. · Внедрение системы сбора идей, предложений по улучшениям процессов · Обучение персонала технологиям анализа и улучшения бизнес-процессов |
Как видно из вышеприведенной таблицы, внедрение процессного управления может способствовать решению широкого круга различных задач и на старте проекта внедрения организация должна абсолютно четко представлять – какие цели должны быть достигнуты по итогам проекта внедрения и какие выгоды это принесет компании.
3.3. Этапы внедрения процессного управления
Когда мы говорим об управлении бизнес-процессами полезно различать две разных задачи:
— внедрение процессного управления на уровне всей организации (создание процессно-ориентированной организации);
— анализ, оптимизация и автоматизация конкретных бизнес-процессов.
Внедрение процессного управления на уровне всей организации — это более масштабная задача, которая помимо непосредственного улучшения конкретных бизнес-процессов подразумевает еще создание в компании постоянной действующего механизма и структур по улучшению процессов, системы непрерывного улучшения бизнес-процессов (Continuous Process Improvement), а также, одна из самых сложных задача, изменение корпоративной культуры.
Итак, давайте рассмотрим, из каких этапов может состоять программа по внедрения процессного управления в организации:
| Этапы работ по внедрению процессного управления | Цели этапа | Работы внутри этапа |
|---|---|---|
| Этап 1. Постановка целей и разработка принципов управления бизнес-процессами в компании | 1. Определить цели внедрения процессного подхода 2. Определить ключевые принципы управления бизнес- процессами в компании. 3. Создать структуру проекта внедрения процессного управления, спланировать работы, определить команду внедрения. | · Разработка целей внедрения процессного управления · Разработка и внедрение ключевых принципов управления бизнес-процессами, структур и механизмов процессного управления · Разработка процессной архитектуры компании в первом приближении, приоритезация бизнес-процессов · Организация работ: инициация проекта, создание проектной команды |
| Этап 2. Исследование (моделирование) текущих бизнес-процессов | 1. Собрать информацию по текущим, выбранным бизнес-процессам. 2. Создать актуальную модель текущих бизнес-процессов (AS IS). | · Идентификация выбранного бизнес-процесса: определение его границ, целей, Владельца, заинтересованных лиц и пр. · Определение требований заинтересованных лиц. · Постановка целей по оптимизации · Сбор информации и создание моделей бизнес-процессов |
| Этап 3. Анализ текущих бизнес-процессов | 1. Определить проблемы в текущем бизнес-процессе. 2. Определить КПЭ для целевого процесса 3. Разработать гипотезы и направления по оптимизации процесса. | · Проведение статистического и качественного анализа процесса · Определение проблемных мест · Постановка КПЭ для целевого процесса · Разработка гипотез и направлений оптимизации |
| Этап 4. Изменение процессов (проектирование целевого бизнес-процесса) | 1. Сформировать модели целевых бизнес-процессов 2. Утвердить план внедрения изменений. | · Разработка модели бизнес-процесса «как должно быть» · Имитационное моделирование бизнес-процесса, прогнозирование протекания изменённого процесса · Разработка Плана перехода к новой модели бизнес-процесса |
| Этап 5. Внедрение целевого бизнес-процесса | Реализовать план внедрения изменений — внедрить целевой бизнес-процесс. | · Организация и реализация проекта по внедрению целевого бизнес-процесса: автоматизация, организационные изменения, изменения документации и пр. · Обучение/повышение квалификации сотрудников · Тестирование работы целевого процесса |
| Этап 6. Контроль и мониторинг бизнес-процессов | 1. Организовать контроль отклонений в протекании бизнес-процесса от установленных целевых параметров (КПЭ). 2. Формировать предложения по улучшениям. | · Постоянный контроль эффективности процессов, контроль достижения КПЭ · Разработка предложений направленных на повышение эффективности процессов |
Вышеперечисленные этапы, начиная со второго по шестой, далее повторяются и таким образов формируется и внедряется цикл непрерывного улучшения бизнес-процессов (Continuous Process Improvement). Этап №1 также уточняется и повторяется в случае необходимости – если требуется корректировка целей внедрения, корректировка принципов управления процессами в компании и т.п.
Важно, что после реализации вышеперечисленных этапов в компании создается организационная структура и технологии процессного управления, например такие как: корпоративный центр компетенций по управлению процессами (Процессный офис), Процессный комитет, внедряется корпоративная ИТ система по управлению процессами и пр. Механизмы и технологии, которые требуется создать определяются в рамках Этапа №1. Далее, данными структурами осуществляется развитие созданной системы процессного управления и поддержание её работы.
3.4. Критерии успеха внедрения системы процессного управления
Конечно же, критерии успеха определяются целями, поставленными организацией при планировании внедрения системы процессного управления. И они могут быть индивидуальными для разных организаций. Но, в общем виде, мы можем выделить такие основополагающие блоки критериев:
- Во-первых, в организации создана система, обеспечивающая развитие процессного управления, постоянное улучшение бизнес-процессов (Continuous Process Improvement). Данная система может состоять из различных элементов (это может быть просто выделенный сотрудник, либо отдельное подразделение — Процессный офис, либо постоянно действующие комитеты/ рабочие группы). Главное, что должны быть созданы структура и механизмы, которые будут развивать систему процессного управления, с учетом поставленных целей.
- Во-вторых, должны быть достигнуты целевые параметры и КПЭ по оптимизации конкретных бизнес-процессов. Например, такие как: удовлетворенность потребителей, скорость выполнения процессов, трудоемкость их реализации, качество итогового продукта, производительность труда и пр.
- В-третьих, в организации должен произойти трансформационный и культурный сдвиг: от «функциональных колодцев» к «процессной культуре, ориентированной на удовлетворение потребностей потребителей». Это непростой путь, в ходе которого появляются новые ключевые роли в компании (Владельцы процессов, Поставщики процессов, Потребители процессов), создаются постоянно действующие рабочие группы по улучшению процессов, корректируется система мотивации сотрудников. Изменяется фокус взаимодействия сотрудников — с взаимодействия по административной вертикали, на взаимодействие по горизонтали, по модели «поставщик»-«потребитель».
- В-четвертых, возрастает степень вовлечения сотрудников в происходящие изменения. Внедряется система «агентов изменений» на рабочих местах (бизнес-экспертов), внедряется корпоративная социальная среда по обсуждению и улучшению бизнес-процессами, внедряется система сбора запросов на улучшения. Проводятся корпоративные обучающие программы для сотрудников по улучшению процессов.
4. Трансформация технологий процессного управления, современный подход к внедрению
Востребованность технологий процессного управления растет во всем мире. Этому способствует необходимость цифровой трансформации, рост требований клиентов к качеству и скорости обслуживания, необходимость повышения гибкости бизнес-процессов.
Методология классического BPM трансформируется и в настоящее время активно добавляется различными ИТ инструментами и цифровыми технологиями. Так, например, сочетание подходов BPM с технологией Data Mining (анализ больших объемов данных для выявления различных взаимосвязей и закономерностей) привело к возникновения современной технологии Process Mining, о которой мы рассказывали в данной статье.
Выполняя проекты по оптимизации бизнес-процессов, рекомендую применять не только технологии классического BPM (Business Process Management) для анализа, моделирования и оптимизации процессов, но и современные технологии, например такие как Process Mining, RPA (robotic process automation), проводить автоматизацию своих бизнес-процессов с помощью BPMS систем, без необходимости программирования (low-code системы) и пр. Использование современных интеллектуальных систем позволяет достаточно быстро определить первопричины неэффективности в процессах.
Применение таких технологий с одной стороны, усложняет реализацию проекта и иногда требует дополнительных инвестиций, но с другой стороны оно позволит вам повысить достоверность и объективность собранной информации, ускорить сбор данных, сократить сроки проекта и значительно улучшить качество итогового результата. А с учетом возможности обработки реальной статистики и анализа данных из ИТ систем можно в «он-лайн» режиме определять стоимостные/материальные потери в процессах и контролировать эффективность их исполнения в компании.
- [1] «BPM is Critical to Business Transformation Success». Samantha Searle, старший аналитик исследовательской компании Gartner ↩︎
- [2] Business Process Management (BPM) - Global Market Trajectory & Analytics. Global Industry Analysts, Inc. Глобальный отчет, 1025 страниц. ↩︎
- [3] CNews.ru. Обзор: Рынок BPM 2022/ ↩︎
- [4] Управление жизненным циклом корпораций. Ицхак Адизес. 2004 г. ↩︎
- [5] The ‘how’ of transformation. Michael Bucy, Adrian Finlayson, Greg Kelly, and Chris Moye. McKinsey & Company, 2011 г. ↩︎
